왓챠의 딜레마

최근 토종 OTT 플랫폼 왓챠(Watcha)가 기업회생절차에 들어갔다는 소식이 전해졌습니다. 한때 ‘한국형 넷플릭스’로 불리며 주목을 받았던 기업이 결국 시장의 벽을 넘지 못한 것입니다. OTT 산업이 글로벌 자본과 독점 IP 중심으로 재편된 지금, 왓챠의 퇴장은 예견된 일이었을지도 모릅니다. 그러나 왓챠는 단순히 실패 기업으로만 설명할 수는 없습니다. 취향 기반 추천이라는 새로운 언어를 시장에 도입했고, 실제로 많은 소비자의 영화 경험 방식을 바꾸어 놓았습니다. 특히 왓챠는 “내가 무엇을 볼 것인가”라는 질문에 답을 주며, 소비 경험의 새로운 기준을 제시한 훌륭한 플랫폼이었습니다.
 

왓챠의 시작

 

 

지금의 왓챠만을 기억하신다면 모르실 수도 있지만 ,  2011년 출시 당시 왓챠는 OTT 서비스가 아니라 영화 추천 플랫폼이었습니다.
언제나 영화를 고르는 일은 고민입니다. 괜히 재미없는 영화를 골라서 시간을 낭비하고 싶지 않기도 하고, 돈을 낭비하고 싶지 않은 심리겠지요.그래서 사람들은 각자 다른 방식으로 이 문제를 해결합니다.
 
-  평론가의 어깨에 기대어 영화를 고르거나 신문이나 잡지에 실린 별점, 혹은 유명 평론가의 리뷰를 참고해 선택합니다.
-  포털 사이트의 별점이나 관객 수를 보면서 “많은 사람이 봤으니 괜찮겠지”라고 판단하며 대중의 선택을 따라갑니다.
-   친구의 추천, SNS에 올라온 후기, 커뮤니티에서 화제를 참조해  입소문을 좇습니다.
 
하지만 이 모든 방식에도 아쉬움이 남습니다. 평론가의 평가는 내 취향과 다를 수 있고, 대중의 선택은 때로는 과장되거나 조작되기도 했습니다. 입소문 역시 신뢰하기 어렵고, 막상 보고 나면 후회하는 경우도 많기도 하지요.
 
“내 취향에 맞는 영화를 어떻게 빠르고 정확하게 찾을 것인가 ”라는 문제를 나 자신의 평가와 기록을 기반으로 영화를 추천하는 방식으로 왓챠는 풀어내려 했습니다. 그래서 이런 슬로건이 나왔지요 .
 
 “본 영화 100편에 별점을 매기면, 당신의 취향을 정확히 예측합니다”

이 단순하지만 직관적인 슬로건은 영화 마니아들의 호기심을 자극했고, 곧 빠르게 입소문을 탔습니다. 사용자들은 단순히 영화를 평가하는 재미를 넘어서, 자신의 취향이 데이터로 해석되는 경험을 하게 된 거죠. 실제로 저 또한 왓챠를 쓰면서 내 취향이 이런 쪽이구나를 알게 되었고 , 다른 취향의 영화도 보고 싶었고 또 찾게 되었던 거 같습니다. 
 
 

 

왓챠플레이의 등장

 

 
왓챠의 절정기는 2016년, OTT 서비스 왓챠플레이 출시와 함께 찾아왔습니다. 넷플릭스가 한국에 본격 진출하고, 티빙과 푹(웨이브의 전신)이 방송사 중심으로 경쟁하던 시기였습니다. 거대 자본과 글로벌 IP를 가진 경쟁자들 속에서 그래도 왓챠가 주목받을 수 있었던 이유는 다음과 같았습니다.
 
(1) 가격경쟁력
 
넷플릭스의 구독료가 정확히 기억이 나지는 않지만  , 왓챠는 월 4,900원으로 엄청 저렴했던 것만은 사실이었습니다. .넷플릭스보다 저렴하고, IPTV보다 합리적이다.” 가성비 갑의 메시지는 명확했고, 특히 대학생·20대 직장인들에게 강하게 어필되었습니다.
 
(2) 타깃
 
넷플릭스등의 글로벌 OTT들이 오리지널 시리즈에 집중할 때, 왓챠는 영화의 진정성에 대해 고민을 했던 것으로 보입니다. 영화산업에서도 대중들에게는 외면받지만 , 평론가나 영화덕후라면  좋아할 독립영화, 예술영화, 해외 아트하우스 작품을 확보해 나갔습니다.
 
(3) 로컬 친화성
 
사실 한국의 플랫폼이란 엄청난 이점으로 작용했던 것 확실합니다. 넷플릭스가 초기에 한국 자막·더빙, 현지 콘텐츠 확보에서 부족했던 반면, 왓챠는 처음부터 한국 영화와 드라마를 충실히 확보했습니다. 또한 결제 시스템, 고객센터 등도 한국 사용자에게 익숙한 방식이라 친숙하고 쉽게 느껴지기도 했지요. 
 

예견되었던 위기

 
하지만 , 사실 왓챠의 실패는 이미 시장구조적으로 예견되었습니다. OTT 산업의 본질 은 대규모 자본 + 킬러 IP + 글로벌 스케일입니다. 냉정하게 왓챠는 세 축 중 어느 하나도 확보하지 못한 상태에서  싸움에 뛰어드는 순간, 어느 정도 결과가 예견되었다고 봐야지요. 넷플릭스 조차 , 2007년 스트리밍으로 전환되고 2020년이 돼서야 진정한 의미로의 흑자로 전환되기 시작했습니다.
 
많은 분들이 오해를 하시는 것 중, 왓챠는 오리지널 IP가 없었서 실패했다. 한국 시장에 갇힌 플레이어여서 실패했다고 하는데 그렇지는 않습니다. 왓챠는 2016~2017년 일본 시장에 진출해 현지 OTT 사업을 운영했었고 , 실제로 여러 방식으로 자체 콘테츠 IP를 확보하려고 시도했습니다. 그러나 이 모든 것들이 자본의 리소스가 부족한 왓챠가 시도하기에는 적합하지 않았던 비즈니스 모델입니다.
 
 
물론,  왓챠피디아로는 수익모델이 한계가 있었기에 투자자들의 OTT요구도 있었을 겁니다.  게다가 OTT시장 초기이기도 했고 자체 OTT를 갖는 것은 상당히 전략적인 수순이었겠죠. 
 

브랜드의 확장이란,

브랜드가 확장의 실패의 사례들을 분석해 보면 , 결국 자신의 본질을 잃어버린 데서 시작된다고 해도 과언이 아니라 생각합니다. 많은 기업들이 확장을 “더 많은 영역으로 뻗어가자”로 착각하지만 성공적 확장은 핵심 자산을 더 날카롭게 응축하는 과정입니다. 다이슨( Dyson) 예로 들면, 청소기에서 공기청정기·헤어드라이어로 확장했지만, “공기 흐름 제어 기술”이라는 본질은 일관되지요. 
 
자원 적합성(Resource Fit)이란 개념이 있습니다. 새로운 시장이나 제품으로 확장할 때 우리의 내부 자원이(기술, 인력, 자본, 네트워크, 브랜드 자산) 확장하려는 시장이 요구하는 역량이 얼마나 잘 맞아떨어지는가를 의미합니다. 정확히 맞는 같은 의미의 말은 아니지만 자기 객관화 메타인지정도로 이해하시면 좋을 거 같습니다. 
 
왓챠의 핵심 자산은 취향 데이터와 추천 알고리즘이었습니다. 그러나 OTT 시장의 본질은 결국 “무엇을 볼 수 있느냐”가 핵심가치이었던 것이 왓챠의 딜레마가 되었습니다.